Estilos de Negociación: Cuándo Competir y Cuándo Colaborar

Las negociaciones forman parte del día a día de la empresa. Con los proveedores, con posibles socios… La negociación es un arte que puede equilibrar la balanza hacia nuestro lado si lo hacemos bien, con objetividad y teniendo en cuenta una serie de características. En este artículo, el socio director de Teneo, José María Zamoro nos ofrece las claves de una negociación satisfactoria y cómo abordarla.

Ninguno de nosotros tendrá reparos en admitir que hay tantas formas de plantear una misma negociación como situaciones posibles. En esto coincidiremos con algunos teóricos del tema, quienes afirman que, dado que el único principio aplicable es el de la flexibilidad, todo depende: negociaciones aparentemente iguales serán distintas con tal de que varíe una sola de sus condiciones de su entorno; por lo tanto, también deberán acometerse de forma diferente.

Negociación: competitividad y colaboración

Sin embargo, la literatura sobre negociación reduce a dos los modelos con los que prepararse: el competitivo y el colaborativo (aunque sería más correcto llamarlo colaborador o cooperativo), que son como el blanco y el negro de los planteamientos posibles. Y, como en la realidad predominan los tonos grises, nunca resulta fácil decidirse.

A falta de un criterio mejor, la elección entre uno u otro método suele hacerse en base a las convicciones de cada cual. Para quienes piensan que toda negociación es, por definición, un pulso entre contendientes, tener que negociar equivale a prepararse para competir. En el extremo opuesto, no faltan quienes consideran que negociar es también una magnífica oportunidad de hacer amigos, por lo que colaborar será siempre la opción más conveniente.

Como su nombre indica, la filosofía del estilo colaborativo reta a los negociadores a encontrar un acuerdo en el que ambas partes ganen. Así, todo el método basado en la colaboración se centra en la búsqueda de soluciones que maximicen el beneficio de ambas partes. En cambio, el modelo competitivo persigue la victoria de una de ellas, sin que importe demasiado cómo quede el otro.

El estilo competitivo, el más usado pero el menos reconocido

Aunque es difícil que los negociadores lo admitan, el más usado de los dos es el competitivo. Pese a ello, cuando al término de cualquier negociación preguntamos a los participantes qué método han seguido, la respuesta suele ser categórica: “¡Hombre, por favor, el colaborativo, naturalmente!”

No es fácil que alguien reconozca que ha sido competitivo, incluso en aquellos casos en los que, por su carácter de “suma cero”, los negociadores eran conscientes de la imposibilidad de alcanzar un acuerdo excelente para ambos o cuando, para llevar el agua a su molino, no han dudado en utilizar alguna de las tácticas catalogadas. A lo sumo, cuando alguien admite haber sido competitivo, justifica su actitud como reacción al comportamiento competitivo del otro; una actitud obligadamente defensiva y nunca como un planteamiento que él hubiese adoptado de forma premeditada.

Y es que, eso de ir por la vida de competitivo, al menos en asuntos de negociación, no está bien visto. A ello contribuye el nombre con el que se denomina a este estilo negociador. Competitivo suena a agresivo, ambicioso, sin demasiados escrúpulos. Todos ellos son calificativos contrarios a esa “habilidad para resolver conflictos” con la que se define la negociación y, desde luego, adjetivos con los que poco o nada nos gusta vernos señalados. Ser competitivo está bien para los deportes e incluso para las ofertas comerciales, pero no como actitud negociadora.

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Flexibilidad, la clave en una negociación

Cuestión semántica y preferencias personales aparte, en este artículo veremos, aplicando el principio de flexibilidad, en qué situaciones resulta más interesante optar por la colaboración y en cuáles será más conveniente prepararse para competir. Así, cuando se trata de dividir una tarta entre dos, el estilo de negociación recomendable para conseguir una mayor porción e, idealmente, para llevarse la tarta entera es el competitivo, lo que demuestra que es una manera útil de negociar, aunque sólo sea para disfrutar de más cantidad de un pastel. Pero como un método también debe servirnos para repartir salados, el ejemplo no resulta generalizable. La realidad suele ser más amarga y no porque en las relaciones empresariales no se negocien dulces, sino porque lo habitual es que se negocien, no una, sino varias tartas a la vez.

La buena noticia es que, cuando esto ocurre, será posible cumplir con el deseado principio de que ambas partes ganen. La fórmula que hace posible el milagro consiste en disponer de dos o más pasteles diferentes, ya que -como para gustos se hicieron los sabores yo aceptaré de buen grado ceder en mi porción de la tarta de chocolate a cambio de que se me permita comer más tarta helada. Ésta es la razón que posibilita que ambas partes ganen: cada cual consigue más de la tarta que más le gusta, sintiéndose simultáneamente beneficiadas con el acuerdo.

Dicho en términos prácticos, nosotros estaremos negociando una sola tarta cuando discutamos sobre una variable -como puede ser el precio- y estaremos negociando con dos o más variables cuando, además del precio, discutamos las condiciones de pago, el periodo de garantía o cualquier otra cuestión que pueda resultar de interés para los negociadores.

Juego suma cero

Cuando existe una única variable de negociación resulta imposible que las partes logren maximizar simultáneamente sus beneficios, más allá de la mitad. Todo lo que una de ellas consiga de más, será a costa de que la otra lo pierda. Es lo que se denomina un “juego de suma cero”. En estas condiciones, lo aconsejable es utilizar el estilo de negociación competitivo que será el que nos ayude a conseguir más. Y descartemos la idea de que ser competitivo nos obliga a tener que comportarnos de forma agresiva o desagradable. También se puede ganar más, luciendo modales de auténtico sir inglés.

A estas alturas de la película, alguien podría pensar “¿y por qué no va a ser útil este mismo método para el caso de las dos tartas? Si puedo llevarme más de las dos, ¿por qué va a ser aconsejable colaborar?” Y habría que decirle que tiene razón. Pero habría que advertirle que es posible que el otro piense lo mismo, por lo que corre el riesgo de terminar comiendo menos de las dos tartas. “Gajes del oficio”, dirá. “Además, si los dos queremos las dos tartas, lo más probable es que terminemos partiéndolas por la mitad”. ¡Cierto! Y ahí, precisamente, radica la cuestión, porque ¿no preferiría comer menos de la tarta que menos le gusta y que, a cambio, se le compensase con una porción mayor de la que le gusta más? “Seguramente sí”.

Aclaremos que, decir que ambas partes ganan no implica que cada una de ellas se lleve mayor cantidad, sino que cada parte obtenga más de la variable que más aprecia.

Si durante la negociación llegamos a descubrir que a la otra parte le gusta más la tarta helada que la de chocolate, cuando nuestras preferencias se decantan más por la de chocolate que por la helada, estaremos en condiciones de alcanzar un acuerdo más beneficioso para los dos repartiendo desigualmente las dos tartas. En esto consiste la colaboración.

¿Cómo pueden ganar ambas partes en una negociación?

Llegamos así a las condiciones que son necesarias para que exista una relación ganar/ganar:

Que haya, al menos, dos variables de negociación y sean inversas o, al menos distintamente valoradas, por cada una de las partes.
Que la solución colaborativa es idónea en el caso de valoraciones opuestas, resulta evidente: si yo odio la tarta helada y me encanta la de chocolate y descubro que a ti te ocurre justamente lo contrario, ¡qué buen acuerdo habremos logrado repartiéndonos desigualmente las tartas!

Por desgracia, estas situaciones de todo y nada tampoco son las más frecuentes, pero aún así nos puede resultar útil colaborar, porque tan inusual es que dos personas tengan valoraciones opuestas para una misma cosa, como que la valoren de forma idéntica. La negociación cooperativa se basa en encontrar esas diferencias de valor, de manera que sea posible conseguir más de aquello que prefiere cada uno a cambio de ceder en lo que no valoran tanto, proporcionándoles la sensación de que los dos han conseguido más con el acuerdo.

La dificultad estriba en que, para eso, hay que poder “medir” una cuestión tan subjetiva como el gusto: ¿cuánto más me gusta una tarta que otra? E, incluso, sopesar las diferentes cantidades por las que estaríamos dispuestos a intercambiarlas: ¿Dos porciones por una? ¿Tres por dos? Ya lo dijo lord Kelvin, creador de la escala de temperatura que lleva su nombre: “No podemos decir que sabemos de qué estamos hablando, si no somos capaces de asociarle un número”. (Debió ser por esto que creó la escala absoluta de temperaturas, y desconozco si a ello le llevó alguna desagradable experiencia con palabras tan ambiguas como “frío” y “caliente”).

Valoración de preferencias en una negociación

Los sistemas de valoración de alternativas nos ayudan a asignar números a las preferencias, facilitándonos la tarea de comparar opciones. De esta forma, el método nos permite movernos sin mucha dificultad entre la maraña de combinaciones que se presentan en las negociaciones complejas que, dicho sea de paso, no se denominan así por lo enrarecido de la situación, sino por el gran número de variables que intervienen.

Un condicionante para poder llevar a cabo una negociación en términos colaborativos es hacer un trabajo previo de valoración de preferencias y que el contrario también lo haga. Así podremos cumplir con el principio de centrarnos en los intereses, que es la piedra angular del modelo de negociación colaborativa. Aquí aparece con claridad la diferencia de actitud de los negociadores, según se decanten por uno u otro modelo. Pues si bien, para competir basta con la decisión de uno de ellos; para colaborar, es preciso que quieran hacerlo los dos.

Quizás por estos inconvenientes de dificultad para valorar nuestras preferencias y de tener que descubrir las de la otra parte, los negociadores suelen sucumbir a la tentación de obviar el postre y pasar al “café para todos”, es decir, optan por la vía rápida de partir cada tarta por la mitad y repartírselas a razón de media tarta para cada uno. ¡Una solución justa!…, pero competitiva. Es posible que la palabra justa nos lleve a pensar que la negociación ha sido colaborativa, pero nada más lejos de la realidad. Si se ha hecho así, se habrá negociado competitivamente y se habrá hecho, además, aplicando una de las soluciones típicas de este tipo de negociaciones, la de dividir la diferencia, el clásico “ni pa ti, ni pa mí”.

El castigo por nuestra pasividad con el postre vendrá en forma de factura excesiva para lo consumido. Como diríamos en términos de negociación: “hemos dejado dinero sobre la mesa”, porque habremos desperdiciado la oportunidad de añadir valor al acuerdo, obteniendo más de aquello que preferíamos. Habremos llegado a un acuerdo eficaz, pero ineficiente.

¿Cuándo una negociación es compleja?

Las negociaciones complejas suponen manejar un gran número de variables, lo que conlleva más trabajo y tiempo antes y durante la negociación. La buena noticia es que, a diferencia de las simples, ofrecen la anhelada posibilidad de que una parte gane más sin que la otra lo pierda o, lo que es mejor aún, que las dos partes ganen más simultáneamente. Este beneficio es imposible de lograr cuando negociamos una sola variable donde, para que una parte gane más, la otra deberá perderlo necesariamente. Aprovechar esta gran ventaja implica elegir el método de negociación colaborativo. De ahí la recomendación de utilizarlo cuando negociemos con dos o más variables, es decir, en casi todas las negociaciones que se llevan a cabo en el ámbito empresarial. Y si es así, ¿por qué se usa más el competitivo?

En FC Editorial contamos con varias publicaciones sobre negociaciones.

Cómo llegar a un método de negociación colaborativa

Aparte de la razón ya mencionada al principio, como reacción al comportamiento competitivo del otro -recordemos que para ser colaborativo, deben quererlo los dos-, mi experiencia con negociadores me ha permitido identificar otras tres razones que justifican esta incongruencia:

1. Sin una tabla de valoraciones, resulta imposible comparar mentalmente la cantidad de alternativas que pueden llegar a barajarse durante una negociación multivariable. No digo ya para todas las combinaciones que pueden surgir con cinco o más variables cuando, por ejemplo, tenemos que negociar el precio, el plazo, la garantía, las condiciones de facturación, las condiciones de pago, etc. Con dos variables ya resulta difícil y con tres es prácticamente imposible para la mayoría de los humanos. Solución: trabajamos sólo con la variable que nos resulta más evidente; por ejemplo, el precio, y, una vez alcanzado el acuerdo, hablamos del resto tratándolas una a una, como “flecos” de la negociación principal. Siendo así, ya vimos que para negociar cada variable el modelo más aconsejable es el competitivo.
2. Falta de tiempo tan socorrida y pertinaz. Como hemos visto, llegar a conocer nuestras preferencias exige valorarlas. Aunque elaborar una tabla de valoración para las diferentes combinaciones de las variables que vamos a negociar no es un trabajo que tenga que ocuparnos excesivo tiempo, lo cierto es que algo de tiempo sí habrá que dedicarle para preparar la negociación.
3. Al elaborar nuestro cuadro de valoración, una de las variables -casi siempre el precio, pero también pudiera ser el plazo- tiene una importancia tan alta que hace irrelevante al resto. Vamos, que la satisfacción que nos produciría conseguir el máximo en las demás variables no nos compensa el disgusto de tener que modificar el precio. Aunque todos coincidimos en que esta situación debería ser excepcional, no deja de darse con más frecuencia de la que nos gustaría, bien sea porque “así lo piden nuestros jefes, que sólo ven la cifra”, bien porque “el presupuesto se impone a todo lo demás”. En este caso, pese a haber superado las dificultades de tiempo y capacidad de cálculo mental, estaríamos como en la primera de las razones, es decir: el resultado de la negociación depende tan abrumadoramente de lo que consigamos en una de sus variables, que tendremos que centrarnos exclusivamente en ella. Luego, esto nos muestra que para tener éxito deberemos ser competitivos.

Sea por cualquiera de las razones expuestas o por desconocer el beneficio que se deriva de negociar con todas las variables conjuntamente, lo cierto es que habitualmente tendemos a usar más la competencia que la colaboración, incluso cuando negociamos más de una variable. Visto que, en estas situaciones, podemos ser más eficientes si lo hacemos colaboradoramente, dejemos la competencia para las negociaciones simples y seamos colaborativos en las negociaciones complejas. Aunque nos suponga un poco más de trabajo, merece la pena el esfuerzo; ganaremos más.

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