Ángel de la Hermosa, Director de Formación y Desarrollo del Grupo Cobra

¿Cuáles son los retos y desafíos de su departamento a medio plazo?

La retención de talento, el desarrollo del “banquillo” y la generación de compromiso. En momentos de crisis del mercado, las oportunidades de cambiar de empleo se reducen, por lo que aparentemente las plantillas están más estables, pero no siempre es así. La vinculación y el desarrollo, en estos momentos, son más importantes que nunca, porque cuando mejoren las condiciones, las demás compañías desarrollarán una acción de “talonario” muy agresiva para recuperar pronto capacidad y valor.

Si durante las dificultades no cuidas la plantilla, en los momentos de recuperación puede ser muy sensible a mejores ofertas económicas, de modo que en estos momentos hay que generar compromiso para que las personas no consideren que “el dinero lo es todo”.

Cuando las plantillas se han comprimido, la carga de trabajo aumenta y dispone de menos tiempo, por lo que se tienen que realizar acciones de formación o tutorización breves, frecuentes, pero que dejen un claro mensaje: “premiamos tu esfuerzo para que sigas creciendo”. Cuando las condiciones de mercado se contraen no es posible realizar actualizaciones de salarios muy generosas, pero sí podemos invertir en preparar mejor a las personas, y eso también es un valor añadido que los colaboradores saben apreciar.

La adaptación con cierto grado de anticipación a tecnologías o herramientas de gestión de futuro tiene el riesgo de que nos equivoquemos y que no sean necesarias; pero tiene la ventaja de que, si aciertas, estás mejor preparado para la carrera cuando se dé el pistoletazo de salida.

Una labor de búsqueda de aquellos conocimientos que serán necesarios en un futuro inmediato puede acercar a esas necesidades que se anticipan, y después será tarde para impartirlas.

De modo que, en conjunto, son necesarias acciones que tiendan a comprometer con la empresa las personas con potencial, pero que aún no han desarrollado todo, para conservarlas en los momentos de reactivación del mercado, y no olvidar el colectivo asentado, dándole oportunidad de prepararse mejor para momentos más competitivos. Las dos acciones tienden a generar la sensación de “cuentan conmigo, tengo oportunidades”, que suele ser un buen antídoto en los momentos en que el mercado laboral se pone “caliente”.

¿Cuáles pueden ser las políticas de selección en esta situación?

La selección en tiempos de crisis es una auténtica trampa porque todo el mundo piensa que con tantos parados en el mercado es más fácil encontrar los más adecuados. Si bien es cierto que en tiempos de crisis las empresas se reajustan y liberan personas preparadas, también lo es que no en todos los casos son los mejores (que tratan de reservar para tiempos difíciles). Por tanto, la experiencia nos demuestra que para una misma posición tienes que filtrar el doble de candidatos para llegar a los realmente interesantes. Incluso dentro de las redes sociales se incrementan las cautelas, por lo que los procesos en general resultan más laboriosos.

Las búsquedas directas por la inseguridad de los cambios incrementan las condiciones salariales o de seguridad y, por tanto, tampoco son los momentos más “baratos”. Por lo que solamente la bajada del número de posiciones a cubrir permite coger aire.

Sí es cierto que, en algunos casos, las disponibilidades son más altas. Por ejemplo, en la crisis actual, los recién titulados con poca o sin experiencia son abundantes, desgraciadamente, porque con la ampliación de la edad de jubilación tenemos la desdichada perspectiva de que podamos perder o retrasar mucho una generación. Y eso nunca es bueno. Los escalones en los relevos generacionales, que provocan este tipo de crisis o las guerras, siempre pasan factura de una forma u otra.

¿Y de formación?

Pues como indicaba en la primera cuestión, en ese campo sí que tenemos muchos retos. Tenemos menores expectativas de subvención para 2011 y hay más dificultad de inversión de las empresas cuando la formación es más necesaria.

La única ventaja es que las acciones deben ser más breves y más intensas, por lo que se complementan las unas con las otras. Tenemos menos fondos, pero los usaremos de distinta manera.

Se ha dicho en numerosas ocasiones que la formación es otra forma de compensación, por lo que en estos tiempos es necesario administrarla adecuadamente para que reporte beneficios. Hay que crear la mentalidad de “cursos igual a premios”, de esa forma la inversión tendrá doble rentabilidad: la sensación positiva de premio y la derivada de la aplicación de los conocimientos, que si es adecuada dará mejores resultados. No existe aquí una diferencia entre cursos técnicos o de desarrollo de habilidades porque en este caso la cuestión es que sean deseados y necesarios; su efecto se potencia proporcional a las dos condiciones anteriores.

Son periodos difíciles en los que hay que hacer un esfuerzo por conservar el

Sí he de destacar que son años donde la formación en prevención no puede relajarse; no tenemos que ser cicateros, ya que los riesgos no se relajan y siguen esperando nuestro error.

¿Cómo hay que fomentar el desarrollo de carrera y cómo gestionar el desarrollo del talento?

El desarrollo de carrera debe ser un objetivo continuo porque una empresa que no tenga una adecuada dimensión de potencial tendrá que acudir demasiado al mercado exterior, con todos los riesgos que eso implica, al margen del mejor resultado que en todos los sentidos da la cantera. Y si no que se lo pregunten al “Barça”.

El desarrollo de carrera no es sólo un plan de localización periódica de los más adecuados para darles oportunidades que mejoren su preparación y amplíen su experiencia de forma orientada. Debe ser una actitud constante de los superiores con cada decisión de adjudicación de trabajo, ya que la mejor modelación se produce en los puestos de trabajo con una adecuada asignación y supervisión. “Delegar y controlar es desarrollar”, y el superior que no lo entienda así tiene pocas oportunidades de disponer de un equipo con adecuado nivel de motivación y con un potencial vivo.

Resolver el día a día es por lo que nos pagan, preparar el crecimiento futuro es por lo que nos medirán; por la competencia de los equipos creados. Tener un equipo competente es fundamental para la propia promoción o jubilación llegado el caso. De modo que invertimos en la empresa y en nosotros.

Por un lado, hay que seguir el manual de la evaluación por el procedimiento que cada cual considere más adecuado (competencias, 360, incidentes críticos, etc.) al plan de desarrollo necesario; pero al tiempo, trabajar para que el superior jerárquico sea cómplice en el proceso, porque entonces sí contaremos con todas las circunstancias adecuadas para el verdadero desarrollo.

Hablar de talento tiene una dificultad previa. La definición de talento es un concepto estratégico, cada compañía debe determinar qué quiere entender por tal, y cómo quiere seleccionarlo o evaluarlo. Con demasiada frecuencia se asocia con líderes, gestores brillantes, dedicados, integrados, y no todo es aplicable en todos los casos. A menudo he visto gallineros con muchos gallos y una sola gallina. ¡Pobre gallina! Y, en ocasiones, he visto confundir a las cigarras con las hormigas. Las cigarras se venden bien por el ruido que hacen, pero las hormigas desarrollan un trabajo silencioso y efectivo que no puede despreciarse. En todas las organizaciones humanas caben las dos, pero en la debida proporción y en función del objetivo.

Y el talento en algunos casos es: hormigas bien organizadas que rinden como el mejor equipo de genios porque cumplen con objetivos realistas de forma precisa y constante; y eso también es talento. Es necesario definir previamente qué hemos de tener en cada una de nuestras unidades de negocio y qué perfiles permiten que sean muy eficientes, para luego potenciar los perfiles que necesitaremos para que el resultado sea el adecuado.

De modo que no puede ser un sistema que separa los tontos de los listos, ni los más agresivos de los más pacientes, salvo que lo hayamos decidido así de forma previa.

Una vez claro el mapa, para llevarlo a cabo es necesario que el sistema de evaluación caracterice adecuadamente a nuestros “proyectos” para ver los colectivos clave y facilitar su desarrollo, en la proporción necesaria, con el margen de garantía adecuado.

La formación, los cambios de puesto (no necesariamente promociones) y el seguimiento deben hacer que un buen porcentaje alcance objetivos, porque no debemos olvidar que el sistema debe ser abierto y los “potenciales” deben entrar y salir de acuerdo con su propia evolución y las necesidades de la empresa. Si el sistema es cerrado pronto se mostrará rígido y esclerótico.

¿Cómo se relaciona la formación con la evaluación?

En un primer momento parece que sólo se relacionarían en términos de satisfacer necesidades de conocimientos, habilidades o experiencia; y es una clara consecuencia en ese sentido, pues la evaluación debe aportar necesidades a través de sus resultados y detectar lagunas de conocimientos que deben llenarse con formación o experiencia.

Pero si reflexionamos con más ambición, descubriremos que la formación es una herramienta que puede complementar la evaluación. La oportunidad de observación en aula de los asistentes, lejos de las tensiones del día a día, en la solución de casos en las simulaciones e intervenciones son situaciones test que califican a muchos asistentes y sus comportamientos.

De modo que la formación también es una oportunidad de aportar a la evaluación observaciones que completen o complementen sus objetivos. Para ello sólo es necesario contemplarlo en aquellos programas que por sus características lo permitan y habilitar los medios para obtener la información de una forma estructurada y objetiva. Incluso, en ocasiones, puede ser objetivo del propio proceso formativo puesto que los propios participantes se evalúan en algunos programas.

Más aún, cuando la formación actual adquiere tantas formas y se hace desde tantos ámbitos que genera auténticas situaciones de evaluación, la diferencia es que se deje constancia de ello o no.

No quiero finalizar estas líneas sin tocar un tema que frecuentemente es objeto de polémica: la famosa propaganda de los “Cursos Gratuitos” que, en algunos casos, obligan a publicitar en esos términos. La formación siempre tiene un precio y siempre se paga, la cuestión es quién o por qué mecanismo se paga, pero siempre se paga y siempre tiene un precio.

Cuando es con cargo a subvenciones, esas subvenciones tienen un origen en nuestras cotizaciones y en fondos que tienen origen en nuestros impuestos; y si es con algún otro tipo de fondos, también tiene origen en nuestros impuestos.

Lo que no es lógico es cobrar a alumnos parados o trabajando por cursos subvencionados, pero los cursos siempre se pagan. Y es que el peligro de este mensaje es que no tendemos a valorar aquello que es gratis.

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