Alfonso de San Cristobal, director de RRHH de Aegón

Cuáles son sus objetivos al frente de la Dirección de RRHH de Aegon?

En Aegon, tenemos una misión muy relevante -y que tiene hoy más significa- do que nunca en nuestra sociedad- como es ayudar a la gente a responsabilizarse de su futuro financiero, despertando la conciencia de las personas respecto a algo en lo que somos expertos y podemos ayudarles. A partir de ahí, hay que ver qué tipo de soluciones creamos y cómo lo hacemos para mar- car la diferencia; y para ello tenemos un plan estratégico y un plan de negocios. Bajo mi punto de vista, RRHH tiene que servir a esto y estar muy cerca de estos aspectos; por ello no concibo una Dirección de RRHH que no esté sentada en la mesa donde se tomen las decisiones y donde se esté revisando la estrategia, porque, en definitiva, todo acaba en personas -ya sean clientes o empleados-. Por tanto, RRHH tiene que estar ahí, no como experto en negocio, pero sí aportando valor. Así, uno de los principales objetivos de la Dirección de RRHH es aportar valor y que éste sea reconocido por accionistas, empleados y clientes.

Además, tenemos que provocar al resto de directivos y de miembros de la organización de forma que realmente sean consistentes con esa política y hacer que si alguien tiene alguna duda que se ponga sobre la mesa y que se discuta con los implicados para ver si funciona o no funciona.

¿Cómo se canaliza ese proceso de comunicación para que sea tan fluido?

Una de las claves de los Recursos Humanos es tratar de mantener estructuras sencillas que, si funcionan, se irán sofisticando poco a poco, pero sin perder de vista que lo básico se esté haciendo bien. Por tanto, la claridad y la sencillez son fundamentales.

Otro aspecto muy importante es que haya mucha carga comunicativa. En Aegon, contamos con un Departamento de Comunicación que invierte mucho esfuerzo en comunicar, comunicar y comunicar. Hay que comunicar muchas veces y, a poder ser, de formas distintas y valiéndose de diferentes canales.

Además, el mensaje que se lanza tiene que ser coherente y consistente.

Finalmente, para que la comunicación funcione, otro aspecto clave es la bidireccionalidad; es decir, hay que provocar que la gente te reporte información y retroalimentarte con ella.

¿Puede ser ésta una de las claves de la dirección de personas en un modelo de empresa descentralizada como es el caso de Aegon?

Sí, aunque para mí el tema de la centralización/descentralización cobra cada vez menos importancia. La tiene, por supuesto, en el caso de una multinacional con diferentes culturas, diferentes franjas horarias, etc., donde es un elemento que tienes que tener en cuenta, sin duda. Pero, este aspecto es ya me- nos trascendente respecto al hecho de estar por todo el territorio español o por tener a gente trabajando en casa. En lo que no hay duda es en que, en cualquier caso, la comunicación es fundamental para trasladar los mensajes, y para llegar a la gente, sea por el canal que sea.

¿Qué particularidades tiene el sector de los seguros? ¿A qué retos están expuestas las personas que trabajan en él?

Yo no creo que tenga ninguna particularidad especial. Estamos acostumbra- dos a escuchar cómo los consultores, se refieran al sector al que se refieran, siempre lo definen como muy particular o muy especial, pero no puede ser que todos los sectores y todas las empresas lo sean. Es mucho más lo que une, lo que es común y lo que funciona en todas partes que lo que no.

Hay sectores que pueden ser más intensivos y más industriales, y otros más intelectuales, donde lo importante es el conocimiento, como en éste. Pero al fin y al cabo, los procesos que se usan en unos y otros son similares.

Dicho esto, el sector de los seguros tiene ciertas peculiaridades, como es el hecho de tener un nivel de penetración muy bajo en comparación con otros sectores, que es muy técnico, que parte de productos complejos que requieren de mucha capacidad intelectual para ser trasladados como algo apetecible al cliente, que ha estado tremendamente alejado de éste durante mucho tiempo y que va a sufrir una transformación muy potente relacionada con lo digital. Todo esto, por supuesto, va a requerir otro tipo de capacidades.

¿Cómo se gestiona la captación y la retención de talento en Aegon?

En la actualidad, lo que hace que un talento decida trabajar o no en una empresa ya no es sólo el salario. Ahora, ese talento tiene en cuenta otros aspectos, como la misión de la organización, el papel que puede desempeñar dentro de dicha organización, qué perfiles hay en la misma, qué se puede esperar de esta compañía, etc. Este tipo de cosas son las que las empresas debemos trabajar en nuestras propuestas de valor y, sobre todo, tener group points que muestren que esto es real y que no es sólo palabrería. Éste es el enganche para captar y retener talento. Hay que hacer un trabajo paulatino serio para ganarse una imagen que enganche y que haga que esos mensajes sean reales.

Han desarrollado un innovador sistema de formación denominado Plan Alcanza, por el que han sido premiados en diversos foros. ¿En qué consiste y qué buscan con este nuevo sistema?

Históricamente, en Aegon, siempre ha habido un nivel de formación importan- te. Sin embargo, hace tres años, pusimos sobre la mesa el reto de que el 100% de la inversión que se haga en formación aporte a la estrategia y que, además, esto fuese reconocido como tal por el cliente. Asimismo, quisimos otorgar a las personas el volante de su desarrollo, potenciando que los emplea- dos sean los protagonistas en todo el proceso (empowerment). Además, queríamos que inspirara innovación, que fuera algo ligero, divertido y entretenido.

Con estos propósitos, empezamos  a diseñar un proyecto con la finalidad de que la gente, conociendo la estrategia, identifique y debata la ayuda y el acompañamiento que va a necesitar para conseguir sus objetivos. Es decir, en la línea de ese empowerment, queremos que las personas se responsabilicen de su desarrollo y que sean ellas, por equipos, quienes identifiquen lo que creen que necesitan y que lo defiendan. Para eso, hemos creado un entorno al que asisten los diferentes departamentos o equipos después de haber trabajado sus necesidades o “nubes”, como nosotros las llamamos. Los equipos explican y defienden sus nubes ante un Jurado formado por un miembro del Comité de Dirección, un embajador del cliente (que es una figura externa que actúa bajo la perspectiva del cliente final, interesándose por el valor que va a aportar la demanda formativa al cliente) y, por último, por el cliente interno, que suele ser una persona del departamento que sufre el servicio del otro departamento y que analiza cómo va a mejorar la relación entre ambos con esas acciones que se están exponiendo.

Estos tres miembros son los que decidirán aprobar o no las peticiones de formación.

Cuando las nubes se aprueban,  pasan a una siguiente fase, que es la subasta. Lo que pretendemos es que los equipos es- cojan sobre cómo aterrizar esa nube y voten. Finalmente, tenemos una aplicación con el itinerario formativo de cada persona, donde también estarán todas las nubes nuevas que han aterrizado, más otras que ya vienen impuestas por la compañía.

¿Cómo se hace el seguimiento de la formación?

En primer lugar, hemos hecho un seguimiento del proceso, para ir mejorando- lo año tras año -vamos por el tercer año de funcionamiento-. En cuanto al seguimiento de la formación como tal, no nos volvemos locos con el tema del ROI porque, al fin y al cabo, estás dando a la gente lo que ha pedido. Sí que medimos que haya un buen aprovechamiento, y tenemos en cuenta la opinión de los empleados y, desde luego, si vemos que al año siguiente nos vuelven a demandar lo mismo o que no ha habido una evolución, es que algo no ha funcionado como debería.

Dentro de las políticas RSC de Aegon, destacan diversos proyectos relacionados con el bienestar físico y psicológico de los empleados, así como un plan de voluntariado promovido por éstos. ¿Podría explicarnos más detalladamente estas iniciativas?

Empezamos colaborando con UNICEF a través de una célula de voluntarios para movilizar conciencias y captar fondos dentro de la organización a través de diferentes iniciativas, desde las más tradicionales a otras más variopintas, como, por ejemplo, la que denominamos “Dar la cara por UNICEF”, en la que la recaudación venía por la posibilidad de que los empleados tirasen tartazos a los miembros del Comité de Dirección.

Además, contamos con un programa de voluntariado asistencial mediante el que nuestros empleados pueden dedicar cinco horas al mes para colaborar con Cruz Roja.

Por otro lado, impulsamos hábitos saludables a través de un programa wellbeing, que promociona diferentes iniciativas para que los empleados hagan deporte y sigan hábitos saludables, como son la organización de carreras o de charlas sobre gestión de estrés, la celebración del “día de la ensalada gratis” o el contar con un fisioterapeuta a un precio simbólico en la empresa.

Finalmente, también tenemos un acuerdo con la Fundación Seeliger y Conde para la integración laboral de personas con discapacidad; mediante el cual, además de impartir charlas de concienciación, cuando abrimos un proceso de selección primero miramos en su banco de talento a ver si alguno de sus candidatos se adapta al puesto.

En definitiva, realizamos pequeñas acciones, pero muy variadas.

Finalmente, ¿cuáles son los retos para el futuro?

Hemos cambiado mucho en tres años, pero aún nos queda mucho por avanzar. Ligado a los retos de negocio, tenemos uno muy importante, como es el cambio de mentalidad en cuanto a no hablar de pólizas sino de clientes y a que realmente generemos una experiencia diferente. Aquí queda mucho camino por recorrer.

Por otro lado, todo lo relativo a la tras- formación digital es un gran desafío para nosotros y para todo el sector. Pero el reto fundamental, si tuviese que escoger uno, es el ser capaces de hacer el clic en el cliente y despertar en él una conciencia que hasta ahora no se ha sabido despertar, y que es lo importante que es proteger lo que es fundamental, es decir, su familia, su futuro y su hogar.

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