Reputación: No basta parecer bueno, hay que serlo

¿Por qué algunas empresas gozan de buena reputación y otras no? Inditex, Mercadona, Banco Santander, Repsol y Telefónica ocupan las primeras posiciones en el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO) 2014. Se podría pensar que este éxito se debe al presu- puesto que destinan a publicidad; sin embargo, como es sabido, ni Inditex ni Mercadona destacan por su partida publicitaria. Además, muchos de los grandes anunciantes no se encuentran ni entre los 25 primeros en este ránking de reputación.

¿Qué hace, pues, que algunas marcas sean queridas, admiradas, relevantes o, en definitiva, gocen de buena reputación? En un mercado maduro, como es el español, conseguir la confianza de las personas hacia una marca es un fenómeno poliédrico y difícil. De hecho, a la mayoría de los españoles no les importaría que el 92% de las marcas desapareciran(1). En los últimos años, han proliferado numerosos ránkings que miden la reputación en distintos ámbitos y que recogen datos tan crudos para las empresas como el que se acaba de mencionar.

En aras de alcanzar la deseada reputación, algunas compañías optan por constituir o reforzar su Departamento de Comunicación; sin embargo, si bien la gestión profesional de la comunicación es clave, no lo es todo. Desde mi punto de vista, el logro de la reputación tiene que ver con el equipo directivo, con la identidad de la compañía y, finalmente, con el papel que la comunicación desempeña en la institución.

En relación con el equipo directivo, deben ser personas virtuosas con los conocimientos y habilidades necesarios para el cargo que desempeñan. Por otra parte, la identidad hace referencia al “ser” y al “hacer”; es lo propio de una compañía, lo que la hace única, diferente, singular en el tiempo o, lo que es lo mismo, los principios institucionales que impulsan su actividad(2).

A continuación, daré algunas claves que hacen referencia exclusivamente a la Dirección de la Comunicación. Pero, en cualquier caso, se diluye de entrada la concepción omnipotente que algunos profesionales quieren otorgar a la comunicación en el logro de la reputación.

Como afirma el director general de Comunicación, Marketing Corporativo y Estudios del Banco Santander, Juan Manuel Cendoya, “los guardianes de la marca y sus máximos responsables suelen ser los máximos ejecutivos, es decir, el presidente de la compañía y su consejero delegado. La marca y la reputación son funciones inherentes a sus cargos”.

DIÁLOGO TRANSFORMADOR

En los últimos años, se ha consolidado al frente del Departamento de Comunicación la figura del dircom -director de Comunicación-. Aunque el término dircom se encuentra cada vez más ex- tendido en las empresas, sus interpretaciones varían.

En algunas organizaciones, se utiliza para designar al jefe de prensa. En estos casos, la comunicación desempeña una función meramente informativa que consiste en redactar y enviar notas de prensa, actualizar la web corporativa o dinamizar la cuenta de Facebook, entre otros menesteres, con un carácter, insisto, unilateral (one- way model). Cuando en comunicación se funciona así, difícilmente -por no decir nunca-, se llegará a tener una buena reputación.

Las instituciones que siguen un modelo unilateral en su política comunicativa todavía se encuentran en los preámbulos de la comunicación institucional, lo cual, subrayo, nada tiene que ver con el presupuesto que destinan a esta actividad.

Por eso, las compañías pueden utilizar una variedad de soportes -incluidos los digitales-, o contar con un equipo dedicado a este área; pero la visión que tienen de la comunicación impide que se conviertan en instituciones relevantes -meaningful-. Así, pueden ser organizaciones conocidas, pero no son empresas reputadas, memorables.

En cambio, las organizaciones que gozan de una reputación excelente comparten una filosofía/visión directiva acerca de la comunicación. En estas empresas, la comunicación se contempla como una función de gobierno y no meramente táctica ni técnica, enraizada en el diálogo, con una mentalidad relacional y constructiva.

En estos casos de excelencia, la comunicación representa un agente transformador que escucha al entorno, trasladando a la dirección de la compañía esta sensibilidad y orientando, de ese modo, la toma de decisiones.

El dircom ayuda así al buen gobierno de la compañía, actuando como agente de cambio dentro de la organización y en el ambiente.

Juan Manuel Mora, vicerrector de Comunicación de la Universidad de Navarra, es contundente a la hora de definir esta visión: “Hay que apostar por la ‘comunicación transformadora’. Y la transformación no se logra mediante procesos, protocolos, rutinas, técnicas y destrezas; sino que se hace a través de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos enfoques, nuevos proyectos, nuevas relaciones. Las iniciativas que abren horizontes o construyen relaciones son fundamentales para di- namizar la organización. Ése es el plano en el que se mueve el Departamento de Comunicación. La visión de la comunicación como un elemento relacional, dialógico, integrador y transformador  es una buena perspectiva, que permite al director de Comunicación crear alianzas y apoyar a otros departamentos. Si no se adopta esta actitud, no hay métrica que valga. Las métricas tienen sentido cuando miden la aportación de valor. Primero, hay que crear y, luego, hay que medir”.

ESCUCHA ACTIVA

Esta filosofía es posible, entre otros aspectos, gracias a la escucha. La escucha constituye una pieza clave para hacer un buen diagnóstico de la realidad, abarcando aspectos de carácter tangible e intangible, como son las percepciones. Sólo si se realiza una buena es- cucha, atenta y activa, es posible que la empresa entre en entornos culturalmente distintos y pueda llegar a arraigar.

Un buen ejemplo es el caso de Repsol, una compañía líder que trabaja en 39 países. En palabras de su directora general de Comunicación y de Presidencia, Begoña Elices, más allá de la función básica que asume la Dirección de Comunicación, que es trasladar la esencia de la compañía hacia el exterior, hay otra tarea esencial: la de ser los “ojos y los oídos” de la empresa. “Escuchamos y atendemos a los dos lados, a los de dentro y a los de fuera de la empresa. Por un lado, está la opinión pública, los medios de comunicación y, en general, todos los grupos de interés. Y, por otro, el chairman y el resto de la compañía. Nosotros sentimos que todos son nuestros jefes porque todos ellos son prescriptores y receptores de la imagen de Repsol”, subraya Elices.

Conseguir esa escucha activa y atenta no es fácil, ya que algunos dirigentes padecen “sordera directiva”. Por eso, es esencial que el dircom se sitúe en el máximo órgano de gobierno de la compañía. Sólo así podrá contribuir al proceso transformador y aportar valor dentro de la organización.

Además, la escucha no se limita a la dirección, sino que se adopta una visión mutistakeholder. Las organizaciones reputadas son capaces de construir vínculos con una gran variedad de públicos.

En ese sentido, interactúan con muchos públicos, como los accionistas, proveedores, clientes, grupos activistas, consumidores, empleados, inversores o, en el caso de empresas que operan en sectores regulados, las Administraciones Públicas y los agentes reguladores. Y lo hacen de un modo continuado, es decir, no sólo cuando se ha producido un hecho negativo grave que afecta a su reputación, sino de modo constante.

VISIÓN “MULTISTAKEHOLDER”

Al final, cuando se trabaja con ese en- foque relacional, se consigue lo que Joaquín Mollinedo, director general de Relaciones Institucionales en Acciona, denomina patrimonio relacional de la compañía: “El objetivo fundamental de la Dirección de Comunicación es construir un mensaje y un patrimonio relacional de la compañía con sus stakeholders de modo que sea transmisible al resto de profesionales que van a seguir trabajando en esta función al cabo de los años. El Departamento de Comunicación aporta a la empresa el cuidado y la gestión de ese patrimonio relacional, el cual es ajeno a las personas que lo gestionan, de forma que cuando la compañía cambia de equipo, ese patrimonio sigue existiendo”.

Esta visión mutistakeholder contrasta con la de aquellas compañías ancladas en prácticas de comunicación unilaterales, centradas en las ideas y las opiniones de los directivos o los intereses de los periodistas.

Cuando esto pasa, el equipo directivo sufre el síndrome de “El rey desnudo”(4), y de aquí sólo se sale con valentía. Como dice J. K. Rowling, “se necesita mucha valentía para levantarse contra nuestros enemigos, pero mucha más para levantarse contra nuestros amigos”.

EVALUAR Y MEDIR

La relevancia que adquiere la evaluación en comunicación constituye otra diferencia entre las organizaciones que gozan de buena reputación y las que no.

En Telefónica, situada en quinta posición en el estudio Merco, Marisa Navas, su directora de Comunicación, se muestra rotunda en este punto: “Para nosotros es muy importante la medición. De hecho, en colaboración con asesores externos y con escuelas de negocio, hemos desarrollado un sistema de medición que no tiene por objetivo cuantificar el número de noticias publicadas o el tono de éstas -positivo o negativo-, sino medir la eficacia y eficiencia de dichas noticias. Esta herramienta de medición la hemos implantado en to- das nuestras sedes internacionales. Es una herramienta “muy dura” en el sentido de que mide con mucha precisión el grado de eficiencia, y a veces tanta precisión puede molestar a algunas personas implicadas en comunicación. Sin embargo, para nosotros es una herramienta muy importante”.

Es en el proceso de medición cuando se detecta si existe coherencia entre la identidad (principios, valores, misión, etc.) y el comportamiento de la compañía, pues, en el proceso de construcción de reputación, es letal que haya una ruptura entre el discurso y las acciones.

Al final, “el director de Comunicación tiene un intangible sobre el que trabajar: la reputación. Y la reputación, aunque está muy relacionada con la Dirección de Comunicación, no depende únicamente de ella. La reputación la construyen todos los departamentos y empleados de la organización a través de todas las acciones que realizan cada día”, concluye Jordi García Tabernero,  director general de Comunicación y del Gabinete de Presidencia en Gas Natural Fenosa.

Por esta razón, también desde la Dirección de Comunicación se trabaja especialmente en la construcción de una cultura corporativa. De ese modo, se procura que todos los miembros de la organización estén alineados con el discurso de la compañía e interioricen los valores corporativos.

El director general de Comunicación y Relaciones Institucionales de Inditex, Jesús Echevarría, lo resume con suma claridad: “Los profesionales de la comunicación no somos más que meros ca- nalizadores de esta personalidad o cultura corporativa: tenemos que respetar la cultura existente en la empresa antes de que llegáramos, y que existirá muchos años después. El Departamento de Comunicación debe interpretar la realidad de la empresa y no debe traicionar su personalidad. Quien afirme que el dircom crea de la nada los mensajes, se está apropiando de un derecho que no le corresponde: este derecho es de quienes componen la organización, de la suma de todos los que trabajan en ella, ligados por el liderazgo interno correspondiente”(3).

En definitiva, sólo la comunicación de un proyecto empresarial único, singular y diferencial que se encarna en las acciones de la compañía lleva a la reputación.

(1)Estudio Meaningful Brands, realizado por Havas Media Group desde 2007, que mide el papel de las marcas en la vida de las personas.

(2)Cfr. Gutiérrez-García, E. y La Porte M. T. (2013). Tendencias emergentes en la comunicación de instituciones. Barcelona: UOCpress.

(3)Debido a la trascendencia que tiene la cultura corporativa en el logro de la reputación, el profesor Pablo Medina, Dr. en Comunicación por la Universidad de Navarra, analizará este asunto en otro número de la revista junto a otras “palancas de cambio” de la profesión de dircom que se exponen en el libro Dircom, comunicar para transformar.

(4)El rey desnudo  es como se conoce popularmente el cuento “El traje nuevo del emperador”, escrito por Hans Christian Andersen. Esta historia advierte de la vanidad intelectual, que puede ocasionar una miopía sobre la verdad.
Pilar Bull.

Profesora en la UIC y autora de Dircom, comunicar para transformar

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