Alberto Blanco. Director general de Grupo Actual

En primer lugar, ¿podría explicarnos a qué se dedica Grupo Actual?

Grupo Actual es una empresa de Recursos Humanos especializada en la evaluación y en la gestión del talento. Lo que hacemos es ayudar a los departamentos de RRHH de las compañías a poder medir el talento y el potencial, tanto de los empleados como de los candidatos de un proceso de selección.

¿Qué herramientas utilizan para la evaluación del talento en las empresas?

Se trata de herramientas de evaluación que están soportadas científicamente por la psicología del trabajo; concretamente, por lo que se llama psicometría. Permiten medir las competencias -es decir, el comportamiento de una persona en el puesto de trabajo-, aspectos relacionados con el razonamiento -verbal y lógico, comprensión lectora, capacidad para comprender problemas numé
ricos complejos, etc.-, habilidades, factores de motivación, intereses, etc. Es decir, medimos aquellos factores que son relevantes en el desempeño profesional.

¿Son fáciles de implantar estas herramientas en las compañías?

Son herramientas relativamente fáciles de implantar porque están validadas y contrastadas. Lo complejo es hacerlo bien en cuanto al objetivo que se persigue.  Por ejemplo, en el caso de que el propósito de la empresa sea seleccionar, esto es algo muy sencillo: utilizas herramientas de evaluación, ya sea una simulación, un test o entrevistas. Son herramientas muy útiles porque permiten al técnico de selección contar con datos muy precisos y objetivos para tomar una decisión respecto al perfil que mejor se ajusta al puesto. Aportan objetividad, ayudando a eliminar los sesgos y la subjetividad, y haciendo más fácil la toma de decisión.
Como digo, en procesos de selección es fácil, pero cuando estamos hablando de empleados todo se complica porque hay que tener en cuenta aspectos políticos y culturales de la organización y, sobre todo, qué quieres hacer con los resultados de la evaluación. Si, por ejemplo, lo que se quiere es identificar necesidades de formación, las herramientas de evaluación servirán a este fin porque  van a medir qué capacidades tiene la persona y cuáles le faltan con respecto al puesto. Esa brecha es la que te va a dar la información en cuanto a qué acciones de formación se han de poner en marcha para que las personas mejoren.

En definitiva, no es difícil, simplemente hay que identificar cuál es el objetivo y llevar el proceso de evaluación de la manera más adecuada para cada uno de esos objetivos o propósitos.

¿Qué papel juegan las nuevas tecnologías en este proceso?
La tecnología lo ha revolucionado todo. Estas técnicas ya se usaban en la I Guerra Mundial, pero la tecnología ha permitido, por un lado, que los procesos sean más eficientes porque puedes llegar a más gente en menos tiempo y, por otro, lograr que algo que a nadie gusta como es un proceso de evaluación se convierta en algo menos invasivo, haciendo que la experiencia de usuario sea un poco más llevadera. Por ejemplo, muchas de las herramientas que nosotros utilizamos son ejercicios de simulación que se parecen más a un juego o a un reto de negocio donde la persona tiene que resolver cosas en un entorno virtual. A la gente no le gusta la evaluación, pero sí le gustan los retos.

¿Qué beneficios obtienen las empresas con la identificación del talento?

Las personas son el eje sobre el que giran las empresas y cuando éstas conocen el talento y el potencial que tienen sus empleados son capaces de saber con quién contar para determinados proyectos, quiénes son los más capacitados para determinadas iniciativas (como abrir mercado en otro país), etc. Con esto se tiene un plus que permite tomar decisiones, anticiparse a las necesidades del negocio o saber si, por ejemplo, va a ser necesario contratar talento de un determinado perfil el año que viene. Por tanto, la empresa gana por todos los lados. Esto es como en la vida: cuando hay un diagnóstico bien hecho, el tratamiento o el plan de acción estará bien dirigido. Por el contrario, cuando no hay diagnóstico, el plan de acción puede apuntar a cualquier sitio, y ahí ya se funciona a base de prueba-error.

¿Cree que las empresas están dando ahora más importancia que antes a esto del talento?

Sí, en España ha habido un cambio importante. Teníamos un gran retraso con respecto a EEUU y a otros países europeos en este sentido, pero la crisis ha cambiado la situación. Antes de ésta, el directivo tomaba las decisiones basándose en su propio criterio, mejor o peor, porque no pasaba nada si fallaba, ya que había dinero. Pero con la crisis, a los directivos les entra el miedo a errar, a sabiendas de que si fallan, los siguientes que se pueden ir son ellos. Por tanto, sí que hay ahora una mayor cultura de trabajar con rigor para no tomar decisiones equivocadas. No estamos al nivel de otros países, pero la brecha se ha cerrado bastante.

¿Cree que está evolucionando también el concepto de liderazgo?

La esencia de un líder sigue siendo la misma, pero sí ha cambiado la manera en la que despliega su liderazgo. Antes de la crisis, se confundía mucho el rol de un líder con el de un directivo. Hay directivos cuyo liderazgo es nulo y hay personas en la organización con gran liderazgo e influencia a pesar de que no tengan un cargo tan alto. El liderazgo se entiende ahora como algo más ligado a la persona y menos al cargo.

Además, el líder actual tiene que tener una visión transformadora, entender los cambios continuos que se producen. A un directivo de Telefonica, por ejemplo, no se le pide que invente algo como WhatsApp, lo que se le pide es que entienda cuanto antes que hay dos chavales a miles de kilómetros en chanclas y con un patín que han inventado algo que puede hacer mucho daño a su compañía y que ha revolucionado la comunicación entre las personas. El liderazgo se lleva a un concepto muy emergente que se llama learning agility, que supone que un líder es capaz de entender qué está pasando fuera, no sólo en su mercado o con su competidor, sino en cualquier ámbito, que es capaz de conectar diferentes industrias y que entiende que la sociedad cambia.

¿Qué relación hay entre la pérdida de talento y la falta de liderazgo?
Mucha. La principal razón por la que la gente se va de las empresas son sus jefes. Cuando un jefe no es un referente, bien porque no haya nada que aprender de él o porque  sea una persona tóxica o con la que no te entiendes, las personas nos desinflamos.

La gente joven, además, busca experiencias y quiere ver a su jefe como alguien que de verdad está legitimado, como alguien que le aporta… Son muchos los jóvenes que se van de una multinacional a una start-up en busca de una experiencia de aprendizaje en este sentido.

¿Cuentan también con herramientas para evaluar el liderazgo?

Sí, hay herramientas que inciden en los factores específicos que tienen que ver con el liderazgo. Lo que ocurre es que cuanto más alto es el cargo, las herramientas online son más complicadas de usar. Lo que funciona es la evaluación presencial, donde obtienes información cualitativa para entender sus posibilidades de desarrollo, sus necesidades o su rol de líder. Cuanto más arriba estás en la pirámide, más valor tienen los aspectos cualitativos y menos los cuantitativos.

De todas la áreas que trabajan en Grupo Actual, ¿cuál es la más demandada por las empresas?

En este momento, la evaluación de potencial para promoción, para movilidad interna, para detectar necesidades de formación o para definir un plan de sucesión es lo más demandado. Antes de la crisis, lo más demandado era la evaluación para selección. Podría decirse que se ha recuperado un poco la evaluación para seleccionar perfiles, pero en puestos muy concretos, como los de jóvenes titulados. Ahí sí empieza a haber oportunidades porque son jóvenes con mucho potencial y con costes salariales asumibles para las empresas. Pero, en general, sigue habiendo muy poca selección

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